中南大学管理学入学考研试题(2011)
一、 简答题(共60分,每小题12分)
1、 请描述明兹伯格所提出的管理者决策性角色。
2、 现代管理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和主要观点。
3、 什么是PEST模型?如何运用这一模型对企业外部环境进行分析?
4、 豪斯的途径—目标理论中的四种领导方式是什么,在选择领导方式时主要考虑何种因素?
5、 简述德尔菲法的特点以及运用时的注意事项。
二、 论述题(共40分,每小题20分)
1、 请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图,比较四种组织结构特征,并阐述集权和分权在这四种组织中的变化。
2、 简述激励的过程及其动因。A公司是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司,大多数员工是缺乏技能的工人。B公司是一家软件设计公司,大多数员工是专业技术人员。针对这两家不同的企业,请你分别为这两家公司开发一个员工激励方案,你会选择哪些激励理论里的哪些因素?
三、 案例分析题(共50分,每小题25分)
案例1 海天的变革
人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头,初期发展迅猛。1995年,海天冰茶销量达到5,000万元。1996年,这个数字骤然升至5个亿,翻了10倍。在市场销售峰的1998年,海天的销售额达到了30亿元。短短几年间,海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的家生意很快就被分食、弱化了。2001年,海天的市场份额从初的70%跌至30%,销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱,管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍,在渠道建设方面,不论进入哪一个城市,不论什么职位,海天集团都从本地派遣人马。但是,管理这些网点的制度规范却很滞后,总部与网点之间更多的是激励机制,少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说,有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求,私自和经销商商定;只要你答应我的回款要求,我就答应你的返利条件;可以从集团给你要政策,甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员,主要精力除了用于催款和许诺,就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势,海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容:
第一步是企业层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和级工程师,开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司进行调控,各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立 8年来大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部,实现多元化经营。
令人意想不到的是,大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转,相反,组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后,新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司初没有明确的股权认证,大家都不愿意自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”,而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时,1,000多名一线业务人员被调回生产部门,不仅关系到个人利益的重新分配,而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是,矛盾不可避免地尖锐起来,企业出现了混乱。自2001年,如日中天的海天开始明显地滑落,2002年下半年,海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
请回答以下三个问题
(1)什么原因促使了海天集团的企业组织变革?
(2)海天集团“大破大立”的变革失败的原因是什么?
(3)如果你是海天集团的决策者,你会如何进行企业的变革?
案例2 销售经理的人选难题
M公司是一家专营计算机芯片销售的股份公司,赵帆是这家公司的负责人。公司的总部设在深圳,-销售网点遍及北京、上海、西安等地,年销售业务以30%以上的速度递增。# B& E半个月前,销售部经理李波因个人原因向公司提交了辞呈,虽经公司多次挽留,但仍未改变他的决定。现在,公司急需任命一位销售部经理来代替李波。可是,赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天,也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。
赵帆认为销售部副经理杨阳不错,可以接替李波。但他这个想法遭到其他人的反对。
人事部经理周林说:“第一,他个人能力确实不错,他才思敏捷、分析透彻、适应性强,但我认为他做事太咄咄逼人,听不进其他人的意见。如果提拔他当经理,很可能与下属关系搞不好;其二,文化程度不。现在公司销售部有很多大学毕业生,让一个学历不的人来担任经理他们很难服气;再者,公司任命主管干部都考虑知识化,一般主管干部都要求有较学历。如果任命杨阳,可能会影响公司形象。”
产品部负责人说:“杨阳是个很称职的销售员,但是过分的热心和乐观令人不安,这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。”其他的人也发表了大致同样的意见。
赵帆又想到了销售部另外一位副经理余力。余力做事不喜欢张扬,生性也随和,擅于团结下属,能让手下人很好地结合在一起,办起事来毅力十足,百折不挠。去年,余力受命代表公司与上海一家公司谈判分销事宜。事后,这家公司代表对余力有很的赞赏。让余力出任销售部经理,似乎顺应民心,但赵帆还是犹豫不定。余力做事有时候不够果断,缺乏魄力,心也太软。在他手下,有几位表现很差的销售员,按理说应该辞掉,可余力却不忍心。究竟余力适不适合担任销售部主管呢?赵帆还没有想好。
接下来,周林又透露给他一个消息:Y公司销售部经理王悦近与老板闹翻,要辞职不干。不如趁此机会把她挖过来,她的能力都是有目共睹的。
赵帆听后,觉得也是一个办法。但又觉得不太妥当。王悦的确是一位难得的人才,但她能否很快熟悉本公司的业务,理顺各种关系,有效地开展工作呢?外来的和尚不一定就会念经。再说,这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。; h" r: f, K0 e2 y
面对这些候选人,赵帆陷入了沉思。
讨论题:
(1)请为赵帆分析销售经理内外部选拔两种渠道的优势和局限性。
(2)如果你是赵帆经理,你会如何选定谁作为销售部经理?请说明原因。
(3)对于销售部经理的选聘,你还有什么其他的解决办法吗?
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